最近读了王慧文清华产品课, 里面有很多关于产品和战略的思考, 给了我很多启发. 一个是要系统化体系化的思考. 比如战略, 从市场体量, 规模效应, 马太效应, 市场集中度, 产业链, 先发后发, 存量增量, 高频低频等维度, 可以非常立体的理解一个行业. 理解和运用PMF,创新的扩散, STP, 4P系统化的理论. 第二是要理解过去的关键事件, 包括成功的失败的, 尤其是那些就快成功的失败, 将事件运用系统化方式思考, 同时完善体系. 比如Nokia和iPhone, IBM Oracle和PC, 从中理解大公司的局限性(参考:创新者的窘境); Walmart和Amazon的发展, 理解定价和渠道策略. 第三, 关注正在发生的一些现象, 理解现象背后的基本面变化. 重要的可能不是现象本身, 而是背后的社会和基本环境变化, 以及带来的新的机会.
王慧文的总结基本把我之前在阿里看到的很多高层的分享都涵盖了, 可以说是非常精华的商业思考, 可以沿着每个线索深入探究. 而这篇文章希望站在技术的角度, 沿用体系化, 经典事件, 新的现象的方式看如何理解技术, 以及技术和技术人员如何发展. 准备分两篇, 第一篇聊聊如何理解技术, 技术判断的认知要素.
一 什么是技术
要理解技术, 要理解相关的几个概念, Technology Develop Architecture. Technology是指特定知识或理论在实践和产业中的应用(the application of scientific knowledge for practical purposes, especially in industry). Develop指使产品发展并且变得更成熟 先进 精细(grow or cause to grow and become more mature, advanced, or elaborate). Architecture指建筑/软件设计和构建的艺术或实践(the art or practice of designing and constructing buildings).
技术首先要有理论知识的充分基础, 在商业环境中得到应用. 随着应用需求的挖掘, 技术也不断发展成熟. 技术的发展完善了先进性, 精细化体验, 促进应用规模进一步发展. 应用不断积累, 沉淀下来的经验和认知, 用来做长期和大的判断选择. 关于架构经验, 此处不做展开, 可以参考维基百科.
二 技术人员的职责
Tom Berray在2010年定义了CTO角色的四个模型, 并按照商业变化对组织影响的大小和信息占比业务大小做了划分. 到今天, 模型依然受用, 传统行业IT业务占比不高作为基础设施管理(Infrastructure Manager), 互联网行业IT作为主要业务CTO是Technology Visionary and Operations Manager.
The CTO is responsible for determining how technology can be used to implement the business strategy. The CTO is responsible for actually integrating and running the technology. i.e. the role of the ‘operations manager.’
Hence, the CTO must have an excellent combination of both business and technical skills in order to successfully design the functional and technical aspects of the business strategy and then build the IT organisation to execute its components.
角色可以分两个部分, 一部分是技术认知(Technology Visionary), 看清技术如何影响商业策略. 比如, Amazon的CTO Werner Vogels, Amazon云计算的关键人物, 而Amazon的云计算是最早也是目前市场份额最大的云计算企业, 到2022.2月Amazon财报中依然是增长最快想象力最大的业务. 阿里的王坚博士, 早年内部在众人反对下坚持投入做阿里云, 今日已经是国内份额最大的云计算业务.
同时, CTO也要作为技术的执行管理者(Operations Manager). 要有卓越的商业能力和技术能力, 能够胜任业务战略的技术部分, 并且有组织经验和能力, 能够完成组织设计, 完成技术策略落地.
The person, who assumes this CTO role, should have a strong technology vision with the practical ability and experience to design, build, and run the technology while managing a large organisation.
Visionary technologists are successful ‘managers’ of organisations when they understand how technological instruments function in complex contexts, which include relationships among other assets (human, social, knowledge, and financial capital, communications, marketing, branding, customer relations, etc.).
CTO首先要有很好的技术认知, 其次有实践能力和经验去设计和落地技术, 并且有好的大型组织的管理能力. 好的的技术视野能够深刻理解复杂变化的环境下, 技术和其他要素的关系. (基本环境: 人, 社会, 知识, 企业环境: 资本, 营销, 品牌, 客户关系). 大的创新的成功从来不会凭空发生, 背后是技术基本面的变化, 优秀的CTO能够洞悉技术的变化, 和技术变化如何影响商业. 比如, 美团王慧文的分析, 之所以美团外卖能够规模化和精细化的运行, 是由于手机的流行和网络通信成本的降低, 使得骑手路径追踪和调度变得可能, 也降低了商家端和用户端的门槛. 比如直播和短视频的流行, 背后是手机摄像头和硬件能力的升级, 支撑了视频优化技术体验的优化, 以及4G通信速度和成本的优化, 使得用户端规模化的可能.
三 技术认知
技术认知的目的是要做选择, 判断当前时空环境下的ROI. 笔者认为技术还是要为了商业服务的, 商业和技术只有形成正向循环, 才有可能产生规模应用带来价值回报. 因此技术认知, 首要的应该是技术的商业价值判断, 商业价值方面, 推荐看王慧文的清华产品课, 讲的已经非常清楚了. 在此基础上, 补充一些关键要素和理论指导技术判断.
1. 技术成熟度
成熟度是在时间尺度上评估一个技术, 进入的过早和过晚都不行.
Gartner Hype Cycles国内翻译为技术成熟度曲线, 直译虚假繁荣曲线, 理论核心的观点是大多数创新会经历一段过热和虚假繁荣, 最终被产品化. Gartner曲线用来帮助判断一个技术当前所在的阶段, 理论上最佳的进入阶段是在虚假热潮过去之后.
1) 虚假繁荣
在新技术出现的时候, 大众和资本会对其很高的预期, 人和资本的投入, 会推动技术快速的发展. 但人才和资本并不能推动技术成功, 最终还是需要和市场需求的契合的场景, 以及所在基础条件是否足够.
比如AR在2015年很火, 阿里投资的LeapMotion, 当时说已经研制成功裸眼3D技术, 最终被证明是后期制作的演示视频. 口袋妖怪GO是16年火爆一时的AR游戏, 当时大众对AR的期望是代替手机的下一代人机交互, 但AR的应用也止步于此.
分析下当时的原因, 一方面, 在消费侧, 当时移动设备的处理能力受限, AR需要的处理能力是平面的几倍, 体验好的AR游戏需要独立的PC运行. AR设备的体验和渗透率不足, 交互还是离不开手机和电脑, 缺少一个像iPhone满足大众体验的交互设备. 另一方面, 在供给侧, AR内容的制作成本比视频和图文更高, 在设备渗透率不足的情况下, 商业上没办法持续投入内容制作, 没办法形成内容生态. 供给不足也使得消费者没有动力购买AR设备, 使得渗透率很难提升. 最后AR技术包括渲染和图像识别技术, 渲染是游戏行业专业擅长的, 其他行业的进入门槛很高. 而图像识别在当时甚至今天仍然不是很成熟.
2) 进入时机
如果进入时间过早, 小公司的现金流压力, 人员的信心衰退, 会面临很大挑战. 大公司新业务本来在人员上相对配置没有核心业务高, 在人员流动的机制下, 发展不快的业务由于很难有好的绩效和晋升机会, 一般新业务的时间窗口只有一年甚至半年. (阿里半年打一次绩效). 而进入时间过晚, 高层对行业和技术的认知和理解是落后的, 要去踩别人踩过的坑. 人员和技术储备上落后, 新技术人员本身稀缺. 一旦竞对成功跨越了鸿沟, 就很难有机会.
王慧文的策略是在认定的方向上, 如果能活下来, 越早进入越好. 这就需要美团做相应的组织设计, 小公司很难学习, 可能的办法是参考阿里的模式, 主营业务养创新业务.
3) 技术机会
反过来思考, 判断一个技术机会是不是好机会, 如果之前已经经历过虚假繁荣期了, 那么很可能是一个好的机会. 反过来, 如果是一个之前没出现过得技术, 那么很可能不是一个好机会. 对于前者, 要分析之前失败的原因是什么, 当下的社会 经济 政治环境是否满足了, 技术依赖的上下游链条和组件是否有成熟的趋势. 对于后者, 尽管不适合立刻投入, 也可以分析技术火起来背后的原因, 是环境发生了哪些变化, 背后的原始需求是什么, 对新技术要时刻保持好奇.
2. 跨领域协同
技术协同作用有两个层面, 一个是技术本身是由跨领域的作用产生的. 技术的本质中说, “新技术都是在现有技术的基础上发展起来的，现有技术又来源于先前的技术”. 因此掌握基础学科的关键技术和思想是非常有帮助的. 第二个层面技术和金融 营销 管理等跨领域的应用. 之前阿里鲁肃曾经形容大数据是盐, 业务才是主菜, 但加了盐会更好. 还有之前很流行的互联网+的说法, 技术要和其他领域协同作用产生价值. 因此要关注各个领域最新的研究成果.
3. 体量(TAM:Total Addressable Market)
技术本身也是一个产品, 技术发展的一个目标是规模化, 而体量, 是最终的规模化的结果, 体量决定了一个技术的发展空间. 比如互联网技术, 体量就是所有的人在网络世界中的时间. 对于互联网企业是通过互联网作为渠道触达用户, 商业上需要更多的用户(DAU AAU), 占有更多时长. 云计算, TAM是中小的依赖信息化技术的企业和非盈利机构. 作者之前负责的端计算, 在手机端做计算, 最终的市场相对就小很多.
4. 核心技术
还要看技术对商业成功的关键程度, 是加分项还是必须项. 对互联网行业而言, 互联网技术是必须项. 信息系统现在对传统的零售商也是关键技术, 信息技术提升了供应链全球化协同效率. Walmart在1987年就自行发射卫星, 建立了自己的信息化通信系统. Shein Zara等快时尚品牌也充分利用信息技术, 提升自己的供应链效率. 信息技术一方面提升了运营效率, 另一方面也提高了业务运营精细化程度.
5. 自建还是采买
互联网技术的研发成本很高, 软件本身是前期投入大, 边际成本低的事情. 所以要在前面3个方面充分考虑ROI. 另一种方式考虑采买, 在规模不大的阶段, 采买的成本会更低, 没有了团队管理的成本, 业务方向转型的成本也更低. 但没有自己团队的积累, 长期对技术的认知会不足, 而且迭代的速度会更慢.
四 总结
本文从Technology Develop Architecture三个角度看什么是技术; 探索技术人员的职责, 商业和技术认知, 技术执行和组织建设; 介绍了技术认知的5个方面. 希望大家看完对企业和个人发展有所帮助. 挖个坑下一篇讲讲技术执行.
进一步阅读
- 王慧文清华产品课
- CTO角色的四个模型
- IBM商业研究 CTO
- Gartner曲线
- Gartner 2022技术趋势预测